O2O是一个结合现在的互联网环境下的产物。
O2O未来会是个几十万亿的大市场，所以我们要善于把握住市场机会我们要让自己可以更好地满足社区用户日常生活需求，让我们可以的抓住市场抓住市场的未来发展需求。
闪电购加盟：www.xfdui.com/web/zt/52shangou/闪电购的业务，在形式上名为掌上便利店，基本实现形式是以社区为圆心提供服务，用户需要购买一些快消品时通过闪电购下单，再与社区周边的品牌连锁便利店合作，由便利店提供商品货源并进行配送。
该业务有几个特点，*是商品品类主要为消费频次高的零食、饮料等快消品，其次由于定位在社区便利店因此配送较为迅速，第三这是某种程度上的懒人经济。
不能否认，未来我们会面对一个懒人的*，幸运的是这些懒人擅长使用智能手机，有更强的消费能力，愿意为服务付钱。
一小时生活圈内的便利店，如果不是开在自家楼下，距离自己居住的地方有1000米甚至500米，对懒人来说也是个遥远的存在，下楼，走过去，进店，选商品，排队付账，离开，回家，这是个繁琐而费时的流程，尤其是对几袋零食而言。
在历史上的英美，市民阶层以上在有一些零散商品购买需求时，比我们现在更方便。
门口和街角总是会有一些无所事事的孩童，打个口哨即跑过来接过零钱去为主人跑腿购买一些小东西，或者是叫车。
在北京，这几年也兴起一种服务，那就是为写字楼中的白领购买咖啡送过去。
所有这些都算是跑腿服务，闪电购所从事的业务与之相仿，却又有所不同。
闪电购目前这一阶段并不切入配送环节，而是让商家承担起这一任务。
零散需求的问题是能不能有显著规模效应，商家是否有足够动力去做配送和网上开店是个问题。
作为激励手段，闪电购这一阶段并不从线上为商家引来的销售额中抽成，以鼓励店家做好配送。
在线上销售端，由于主要销售标准快消品，闪电购提供了较为快捷的开店工具，几万种商品都已录入，店家在很短时间内就能上架数百种商品。
这等于是在线上给商家开设了一个虚拟货架，除了平时的到店消费外，不到店商品消费的量在目前会是一个补充，从发展角度来看，未来有可能成为商家收入的重要组成部分，甚至超过店面消费。
除了O2O大背景下该业务的增长前景外，另一个意义还在于店面与人力成本的节省，线上销售额在零售店总经营额中的比重一旦越过一个临界点，店面就不再重要了，即便因租金上涨导致店面关闭，生意还是一样能做下去。
社区电商在我国的渗透率还很低，目前*不到1%，这是个长尾需求市场，做起来并不容易。
线下商家一端是**重的部分，只有把服务做好才有可能激发更大需求，而在C端的需求起来之后，也能反过来进一步促进商家端把服务做到更好。
闪电购重点做的还是商家这一端，像前期不收费和傻瓜式开店，包括给配送员配设备等。
闪电购的模式更像是O2O2C，一种混合型的O2O业态。
从实际运行效果来说，闪电购的商业模式是基本成立的，2014年11月产品发布，几个月内拿下了上海、广州和深圳三个城市，有几千个合作商家，峰值日订单10万个，客单价平均30-40元，用户数百万。
现在看来，这几个城市的开拓，更像是闪电购对自身商业模式的一种试验，目前试验已基本成功。
移动化时代的生活，一切需求都可以通过线上来加以解决，社区商圈内的日常快消品需求如果能有效*起来，也是可以形成入口的，如用户对一瓶酱油和几瓶饮料的需求能在1小时内免费送到，良好的体验会形成习惯，入口随之形成。
但这还不是全部，在用户习惯形成的情况下，这个入口其实能做更多的事情，并不局限于日常快消品的消费，甚至可以延伸到非标准品上去，如外卖、奶茶、甚至跑腿、临时看护、接孩子等非标准化服务。
闪电购所做的业务，有缺点也有优点，缺点是运营端有点重。
对商家的维护是重中之重，服务是开展这个业务的基石，否则一切都无从谈起，这是激发需求的关键。
但从O2O的角度来看，已不能指望像过去一样仅提供线上连接，做一些较轻的事情就轻松坐收渔利了。
O2O的本质属性原本就要比纯互联网服务重，落地是关键。
这个业务的优点是，互联网巨头不愿染指，一般的创业者没能力去做，一旦形成规模，这里面的竞争壁垒还是比较高的。
互联网巨头一般会做巧事，用自己的优势资源去做O2O，太琐碎的事情并不是他们擅长的。
而一般的创业者如果只有线上能力，缺乏线下运营能力，也不太可能做成功。
闪电购其实从业务模式来看，需要轻重模式的巧妙搭配，对运营能力的要求很高。
凑巧的是，闪电购的创始人来自阿里，CEO王永森和COO邬强强，都是在里从业超过10年的高管，曾带过几千人的运营团队。
在阿里上市后他们成为*批离职创业的高管，放弃很多东西出来创业的背后，是他们认准了一个巨大的机会。
从闪电购目前的成绩来看，这个机会里面蕴含的内容，正在逐渐显得愈加丰富起来。
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